“作为推特空间用户，难道我对这家公司的所有权方式没有发言权吗？”
也许你还记得2016年的那个秋天，当时谣言四起，不断有传闻——推特可能会被出售。作为一名记者，我早已开始依赖推特。10年前，为了能够实时跟踪阿拉伯世界遭遇的那场浩劫，并与相关人士取得直接联系，我成为了推特的重度用户。想到这个对我工作和生活如此重要的工具竟然也仅仅是一件“商品”（commodity），我感到很震惊。报道称，买家可能是迪士尼、谷歌或者Salesforce（一家客户关系管理(CRM) 软件服务提供商），这一切似乎太随意了。
在朋友们的“怂恿”下，我在《卫报》上发表了一篇文章，建议推特应该归其用户所有。作为推特空间（Twitterverse）用户，难道我对这家公司的所有权方式没有发言权吗？这些年来，我写过很多文章，提出过很多大胆的想法——通常这些想法都石沉大海。但这一次，世界各地的人们真正开始组织起来。我不是唯一有这种感觉的人。但我们却领先一步：我们当中有许多人已经在“平台合作主义”的旗帜下同心协力，试图将传统“工人所有制工厂”和“会员所有制信用合作社”的经验移植到网络经济中。
首先，我们发起了一场请愿活动，要求推特公司考虑用户的所有权。然后，我们认识到我们社群中有人持有推特股票，我们可以凭借这些持股向该公司提出股东提案。我们与其发生了一场法律纠纷，后者试图通过美国证券交易委员会（American Securities and Exchange Commission）否决我们的提议。但是我们赢了，提案继续提交审批。在2017年初的股东大会上，我们赢得了近5%的选票——听起来不多，但比我们预期的要多，这意味着我们还有重新提交提案的机会。我们也得到了很多关注：包括《连线》、《名利场》在内的百余家媒体对此都有报道。媒体认为我们正在做的事情很疯狂，非常博人眼球。然后生活一切照旧，我们以为不会发生什么改变。
“既然初创企业通常与早期员工分享股份，出于同样的因素，它们也可以与用户从经济上结盟，赢得他们的拥护。”
不料情况并非如此。诡异的事情还在持续发生。我们这些致力于平台合作主义的人，一般都自认为是反对科技巨头的“激进分子”。因此，在2018年和2019年，听说几家最大、最恶劣的科技公司向美国证券交易委员会发函，要求该委员会允许它们与用户（平台拒绝承认他们为公司雇佣员工）分享所有权，向他们分配公司股份，我非常诧异。这些平台包括爱彼迎和优步。像推特一样，它们是利用用户忠诚度来吸引那些善变投资人的开放市场。至少可以说，他们迈出了一小步，但看起来怪异的是，这一步是朝着我们一直呼吁的方向迈出的，即在企业自身、企业的所有权和治理方式中引入民主制度。爱彼迎在函件中甚至明确阐述了许多我们这个激进的小圈子里唠叨了好几年的观点。
当然，这些公司都有自己的利益考虑——有些公司似乎认为这可能有助于它们在华尔街上市，但这些函件让我怀疑是否能达成交易。当监管机构正要发力打压取缔大型平台公司时，发展中的平台公司是否可以创造一种新的发展模式，从而助其走向成功呢？公司的相互竞争，不应以如何从用户那里获取更多数据、压低工作条件，或如何抹去人们世代为之努力的权利为目的。相反，公司竞争的目的应是通过共享所有权为用户提供更好的业务。
既然初创企业通常与早期员工分享股份，出于同样的原因，此类平台也可以与用户从经济上结盟，赢得他们的拥护。我们的平台将向整个社会展示出更多内在的责任感，它们不依赖于任何一个司法或立法机构。也许，我们可以向科技初创公司讲述一个新的故事，一个新的神话呢？
CoSocial：另一种叙述
如果你要创办一家初创公司，就公司的目的而言，通常有两种形式可供选择。请记住，初创公司都有在这个世界占据一席之地的企图。这项事业耗资巨大，所以在早期它们通常需要大量投资。它们指望第三方投入大量资金，这样，它们就能以微弱之力撬动整个市场。为了偿还投资，它们需要所谓的“退出机制”，通常有两种形式：要么被一家大公司收购；要么上市，在市场上出售自己的公司，人们可以根据他们的估价交易该公司的股份。不管采取哪种形式，都是在把你辛苦经营的公司交给新的所有者，而新的所有者之所以购买，只是为了日后再卖一个高价。这是一个怪诞却又正常的资本主义金字塔式骗局。
如果还有别的方法呢？如果成功建立社群的初创公司，是不是可以选择“把所有权交给该社群（Community）”的退出方式呢？
这种想法并不疯狂。我对这一问题研究越深入，就发现世界各地越来越多的活动家、律师、投资者和企业家都在沿着这些路径探索各种可能性，同时也在寻求解决互联网文化中的一些深层次问题。我们经常看到，市值数十亿美元的“独角兽”初创公司在发展的过程中，为了满足金融市场的需求而丧失了灵魂。所有权归社群可能是根除此类滥用现象的良策，从而将责任感纳入公司自身的结构。科技平台经常陷入这样的境地，它们试图代表投资者从用户那里攫取尽可能多的东西，自己也尽可能获得最大的收益。
“成功建立社群的初创公司，可以选择‘把所有权交给社群’的退出方式？”
硅谷把那种没有成为独角兽但也没有破产的公司，称作“僵尸”公司。它们是投资者资产负债表上资产不足以抵偿的债务，因为出于这样或那样的原因，没有人愿意购买。即使这样的公司正在盈利并能取悦用户，但是，如果它不能为投资者提供他们所需的退出机制，这家公司也可能毫无价值。如果“退向社群”策略可以治疗这些僵尸公司的痼疾呢？
我一直在与莱顿法学院的法律专家莫舍德·曼南（Morshed Mannan）合作。我们根据以前的经验和具有一定合理性的理论，粗略地给出了几种策略。请允许我介绍一家假想的公司CoSocial。它是一个社交网络，已经成功地催生出一个零工市场和支付系统。CoSocial差不多是Reddit和TaskRabbit的结合体，或者说，如果你熟悉中国的互联网生态系统的话，大概就类似于微信。
CoSocial将自己定位为后来者，是大型社交平台之外的另类选择。它的市场份额小，但是用户活跃度高，尤其能吸引那些排斥科技巨头的用户。市场支付的费用甚至让它至少有了些许盈利。但它的发展已经停滞。因为如果该公司向独角兽的方向发展，比如鼓励标题党和大幅降低劳工基准，必然会赶走最忠诚的用户，从而将整个企业置于风险之中。创始人和早期投资者不知如何是好，现在他们开始知道他们的用户社群本身就是答案，并据此提出公司发展的三个选项。
选项1：信托收购
首先，用户买断投资者的股份。但是实话实说：即使是最忠诚的用户可能也没有财力或意愿集资收购该公司。CoSocial可以参照美国员工持股计划（U.S.employee stock ownership plan）的模式。所谓员工持股计划指由信托代表员工融资，以购买该公司的股份。不过，就CoSocial的情况而言，信托代表的是用户。刚开始时，商业银行可能不情愿参与这笔交易，但是，如果某一基金会愿意投入很大部分与任务相关的投资资金，其他机构可能会跟随。几年之内，CoSocial的利润将可以偿清贷款，代表用户的信托继续存在，并负责分红。在这个计划伊始，该公司将为信托指定一位初始受托人，但用户成员在五年内可自行选举受托人。
这种共享基金可以采取多种形式。例如，CoSocial的兼职员工可能希望定期按比例削减利润以补贴收入。但是，对于那些主要对社交媒体功能感兴趣的用户来说，这种收益可能不那么重要；如果按人头计算，他们对利润的贡献可能要小得多，但全部集中起来，这个数量不可小觑。在这种情况下，也许用户在使用平台过程中获得的分红可以成为其能够控制的资金，通过共同参与的预算过程，用于开发和实现用户希望拥有的功能或其他想法。这些资金也可以用于支持独立监督委员会。脸书成立了一个类似机构，并为其提供资金。不过我们的委员会由用户负责。顺便说一句，脸书也是利用信托来确保其独立于公司的自主权。代表用户的信托在不同环境下可能会呈现出不同面貌。在CoSocial的案例中，它可以让投资者至少像在其他情况下一样轻松退出，同时通过提高投资回报率的策略吸引大量新用户。
选项2：结成联盟
然而，CoSocial的领导可能会认定他们在垄断者的游戏中没有胜算。大型科技公司在市场中的霸权不可撼动。因此，他们认识到，CoSocial的发展需要分散权力而不是集中权力。这样，他们可以与更广泛的利益相关者建立深层次的信任。
首先，CoSocial将开始向独立公司和组织开放其软件平台。这些“节点”运行开源CoSocial软件，以创建他们自己独立的CoSocial社群。如果他们需要的话，这一项服务可以免费。为了更顺利地与其他节点进行互操作，并使用CoSocial稳定的支付网络，这些节点可以加入一个名为CoNet的新的合作联盟。该联盟由这些节点共同拥有。通过该联盟，这些节点也可以支付会费以作为CoSocial的使用费，并确立成员节点必须满足的标准。随着组织看到创建自己的白标（white label）[1]社交网络和市场的好处，节点数量也会随之激增。其中一些组织本身可能是合作企业，由其用户共同拥有，但这一点不作硬性要求。
随着CoNet的发展，以及与CoSocial的合同谈判变得更加复杂，合作企业可能会认识到还有更好的方法。因为会员数量稳定增长，CoNet可以获得融资，收购CoSocial的控股权，买下早期投资者手中的股权，使最初的平台实际上成为合作企业的子公司。这样那些已经开始依赖CoSocial网络的群体将获得控制权。
“要创建强大的网络，有时最好的策略是在这个网络上分散权力。”
这种策略的应用在传统媒体中确实有先例。例如，众所周知，美联社（Associated Press）就是在19世纪中期由相互竞争的数家报社组成的合作组织。今天，它仍然是一个非极化、无假新闻的堡垒，其成员组织遍布美国政治派别。世界各地都有类似的合作机构，如法新社（Agence France-Presse）或印度报业托拉斯（Press Trust of India）。这些合作机构使地方新闻提供商能够在全球范围内实现规模效益，同时保持它们对当地的关注和责任。
Visa国际组织也是这样的一个案例。富有远见的银行家迪伊·霍克（Dee Hock）说服美国银行将其苦苦挣扎的美国银行信用卡（Bank Americard）产品分拆成一个由使用该产品的银行共同拥有的合作组织，这催生了我们所知的Visa和信用卡系统。（自那以后，Visa的互助性质已经改变，并且采取越来越具掠夺性的做法，这个结果恐怕会令霍克痛心疾首。）CoSocial可以从美利坚银行身上吸取经验：要创建强大的网络，有时最好的策略是在这个网络上分散权力。
选项3：代币化（Tokenization，也译为标记化、令牌化）
CoSocial的第三个选项似乎比其他两个选择更为遥远。在这里，我们来看看催生比特币及无数加密数字货币的区块链技术。这项技术使我们有机会通过数字代币实现平台用户共享所有权。对于跨国平台社群来说，基于代币（tokens）[2]的所有权可能比传统股份更简单、更灵活。当然，要落实下来，取决于各国监管形势的发展。
CoSocial可以允许在其内部市场使用加密货币进行支付，这样小额支付和跨境工作用户的交易成本将会更低。用户将开始依赖CoSocial作为钱包，以多种加密货币持有代币，这给领导层提供了解决投资者流动性问题的机会。他们可以修改公司章程，在CoShares公共区块链（CoShares）上，以代币表示公司所有股份，用户可以用他们持有的其他加密货币购买代币。
该公司还将发行代币，作为对平台用户活跃度和忠诚度的奖励。随着CoShares代币的价值在加密货币市场上不断增长，他们可能会发现这是一项非常值得的投资，因为他们不会在市场交易中使用他们的加密代币。为了鼓励用户采用这个系统，CoSocial可以建立一个仪表板，使用户能够轻松地管理、交易和使用他们的CoShares代币。很快，大多数早期投资者会向用户出售他们的CoShares代币。
该仪表板将使CoShares持有人能够参与公司治理，如选举董事和提出股东提案。但为了防止外界干预这一非常透明的治理过程，该公司可以将治理权力分配给在平台上既拥有代币又声誉卓著的用户。这样，作为用户和投资者参与最多的人将进入公司管理层。
斑马们，联合起来！
虽然CoSocial是一家虚构的公司，但这些策略有其合理之处。例如，2019年初，上海的一家电动汽车公司蔚来汽车创始人转让其名下的5000万股份，用于成立蔚来用户信托。创始人保留所转让股份的投票权，但成立的信托让其成员能够参与到该公司部分最终利润使用方式的决策。这当然不是慈善行为。在披露文件中，你可以看到这样一个清晰的商业理念：这家公司试图将公司利益与其客户和潜在客户的利益捆绑在一起。
或者，我们可以思考推特首席执行官杰克·多西（Jack Dorsey）在2019年末宣布的计划，他声称将“为社交媒体制定一个开放的、去中心化的标准”。在这个标准中，推特将只是其中一个客户而已。多西认为，这个标准在分散审核、建议及其他流程的责任方面很有潜力，而当前在单一公司控制之下，这些流程正在变得异常臃肿。
此外，还有脸书的“天秤座”提议，该提议最初旨在创建一个庞大的公共加密货币网络，与政府支持的传统货币体系相抗衡。这是一个惊人的想法，但它的确展现出加密货币网络对主流平台的吸引力。这一提议并不表示脸书的股份将采用代币的形式，但它至少会在某些重要方面将该公司的命运与一个由积极利益相关者控制的系统联系在一起。在这两个案例中，我们可以看到，加密网络的重要性逐渐大到令孕育它们的传统公司也相形见绌的地步。
当欧美政界人士开始认真对待反垄断执法时，公司可以利用其联盟、用户所有权或代币化等手段，在持续扩大自己网络的同时，抢先分散其市场支配力。如果他们不这样做，监管部门可以利用这种结构进行强制重组。
“尝试各种退出机制，让各种人群和地方都可以参与创建雄心勃勃的初创企业。”
然而，这样的策略对我们还没见过的未来科技公司来说，可能非常重要。目前我们只挖掘出初创企业一小部分创造力。在白人和男性主宰的硅谷，许多潜能正在消失。到今天为止，世界上大多数人没有机会进入传统的风险投资领域。应当尝试各种退出机制，让各种人群和地方都可以参与创建雄心勃勃的初创企业。
我从一个名为“斑马联合(Zebras Unite)”[3]的组织中获得了灵感。这是一个由初创企业创始人组成的国际网络，他们中大多数是女性和未被充分代表的群体。（独角兽是虚构之物，而斑马是真实的存在；独角兽独来独住，而斑马成群结队；独角兽企业渴求惊人的利润，而斑马那黑白相间的毛发，象征着对商业利润和企业宗旨的兼顾。）很多人认识到科技初创企业存在多元性的问题，但Zebras社群看得更远。他们认为，平等代表权似乎永远行不通的原因是我们没有公平的商业模式。
只要我们还在依赖通过最大化权力和特权以获得融资的模式，这些初创企业就会继续像那些拥有最大权力和特权的企业。“斑马们”认为，他们需要不同的模式，因为他们试图建立真正专注于自己社群的公司。他们试图解决真正的问题，而不仅仅是用肤浅的应用程序将问题掩盖。为此，他们正在探索更好的融资方式，包括建立一个联合拥有的风投基金合作组织。他们还和我一起合作，试图将“退向社群（E2C）”策略变成现实。
实现面向社群的创业经济不是一蹴而就的事情。有一些大公司在试图做我所描述的这些事，也有一些早期的初创公司希望往这个方向发展。但采用“退向社群”策略比进入资本主义金字塔骗局更难。建立一家初创公司已经非常困难，而同时重组整个系统近乎不可能。然而，我们这些没有全心投入创业的人可以在这个方面做出努力。
我们面临的挑战可以分为三个部分：开创性、政策和文化。
开创性是指，我们需要在一切可能的地方寻找机会，尤其将目光投向那些在创业经济中拥有特殊地位的人或机构，比如投资者、律师等。只要是有可能实现“退向社群”的地方，就大胆出击。要改变这个系统，我们需要一些能指明发展方向并提供某些经验的案例。有一家名为“目的风险投资”（Purpose Ventures）的投资基金，就把自己的经营模式押在推进“所有权退向员工”策略上。目的风险投资通过创建一只基金，还使其他投资者能够通过投入自己的资金来尝试这种模式，一般通过获得部分收入作为回报，而不是出售股份。
“一群人共同创造和依赖的财产应该是这些人的共同财产。”
国家政策不是大多数创业人士能考虑的事情，但它建构了一切。例如，在1979年美国政府有意改变相关政策之前，美国风险投资几乎寸步难行。员工持股计划直到经过多次成功的试验之后，于1974年成为正式的退休计划，这才得以普及到数百万员工。
随着“退向社群”战略的开创性实验继续推进，我们将认识到现有体系在很大程度上倾向于创建由外部投资者拥有的公司，以及如何在政策做出改变，以纠正这种偏见。例如，公共贷款担保基金能够提供资金，推动公司“退向社群”，因为这种情况下，通常不会有资本雄厚的个人能够提供抵押品。既然广泛分散资本所有权是一种公共产品，这里也可以有税收让利。
“退向社群”甚至可能成为投资者的期望。就像伊丽莎白·沃伦（Elizabeth Warren）提议的那样，规模以上公司的董事会应有员工的席位，那么，是不是超过一定规模的平台的董事会中也可以有用户的席位，并且以某种方式与创造利润的用户分享利润呢？我们还需要应对平台用户群构成国际化这一问题。与“退向社群”面对的挑战伴生的，还有另一个额外的、一直存在的挑战，即平台公司的治理像公司和网络本身一样具有跨国性。
没有文化，我们将一事无成。文化是新商业模式的起点，也是它们成长的动力。我一直试图编撰一些我们可以反复讲述的神话。有多少社群就有多少种文化，但我们需要形成一个常识性认知：一群人共同创造和依赖的财产应该是这些人的共同财产。像任何好的神话一样，我们需要分享我们的故事，并在这些故事中加入新的故事，从中有所受益并适当调整这些故事。直到曾经特立独行的想法变成司空见惯的现实、一个人人可得的机会、一个理智的人通过努力可以实现的目标。
杨嘉琪 孙艺萌 | 编
[编者注]
[1]白标是指一家交易商向另一家希望成为交易商的公司提供IT服务，使其拥有自己的LOGO标识并以自有商标面向客户报价，成为交易商。
[2]代币代表的是区块链上的一种可流通的加密数字权益证明，代币具备如下三个要素：数字权益证明、加密和可流通性。
[3]推动斑马企业文化的Zebra Unite创办人Mara Zepeda表示：“经营方式才是真正的讯息，透过经营模式传递价值，而且斑马企业是打从心底这样做。”
（本文原文为英文，出自博古睿研究院出版的Noema杂志，发表于2020年8月27日。版权所有，未经允许请勿转载）
